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项目组织管理(项目组织管理机构图)

摘要: 今天给各位分享项目组织管理的知识,其中也会对项目组织管理机构图进行解释,如果能碰巧解决你现在面临的问题,别忘了关注本站,现在开始...

今天给各位分享项目组织管理的知识,其中也会对项目组织管理机构图进行解释,如果能碰巧解决你现在面临的问题,别忘了关注本站,现在开始吧!

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如何做好项目组织管理

导语: 科学有效的管理对工程项目的实施起着关键性的作用,正确把握项目组织管理中的重点关键工作,做好每个重点环节的各项工作,是每个项目管理者必须掌握的内容。以下是我为大家整理的如何做好项目组织管理,欢迎阅读,希望大家能够喜欢。

一、完整的人员体系规划

完整的人员体系规划对于这种临时组建的复杂型团队管理,首先必须淡化人格特质的影响。一个团队中,有的人工作能力很突出,但是工作积极性不强,这时候除了需要解决体制问题,以激励机制来促进其工作的积极性,还需要拟定刚性的工作计划,定制详细的工作计划。 其次,检查工作计划。在一个新组建的团队中, 每个人的能力都很突出,但是在监督方面却没有做到位。好的办法就是“日清日毕”, 更具成果地推进计划。再次,就是培训。培训要根据项目的类型和人员结构的不同采取不一样的侧重点。

培训一般的理解就是项目的操作思路,主要是“训”。一般这个临时组建的项目团队人员的知识结构应该是比较完备的,类似于项目团队管理比较成功的企业上海大众以及大化集团来讲,在项目实施过程中,不是去完善这些人员的知识结构,而是进行“工作规范”。但是像第一次进入铁路建设领域的中水电,他们则摒弃了理论化的培训思路,通过兼顾知识技能和“训”的特点,以员工素质是项目成败的关键为出发点,根据“需要什么培训什么、缺什么补什么”的原则,狠抓了员工的培训。结合岗位和工作实际,集中组织了外出观摩考察37次,集中组织外部培训4322人次,集中组织内部培训5683人次,工区组织内部业务培训3243人次,启动了“每周一课”大型系统培训。通过大力推行全员培训,实现了管理人员、特种作业人员全部持证上岗,有效提升了从业人员的素质。并要求在每次培训过程中,强调各岗位的工作规范,对每位员工进行职业化教育。

二、人员冲突的事前规避

作为一个项目经理来说,面对团队成员的冲突, 需要以一种积极的心态来面对。在项目管理中唯一不变的东西就是“变化”。在项目中不考虑可能发生的变化是不可思议的。不过在面对项目可能发生变化而带来的项目风险时,项目管理人员应及早预测可能出现的风险,做好风险储备。对于项目经理来说,需要在最短的时间内了解一个人最擅长的是什么。从背景资料和沟通过程中了解到每个人员的优势。事前规避,让每个人都去做他擅长的事情,有利于冲突的避免。涉及到团队人员跟他原来隶属部门的协调,就应该由项目经理去协调。中国水电集团首次中标的京沪高速铁路项目,由于第一次做铁路,他们的人员机构非常复杂,来自五湖四海,集团内外。而且在项目运行的中途还从各内部工程局以“培训”的名义借调了部分人员到项目经理部工作。这里就牵扯到了许多员工与原单位的包括工资、奖金、人事任免、社保、激励约束、考核等一系列关系。这个时候,项目经理就要以项目团队的工作为重心,去协调该人员原来隶属部门的工作,帮助他们减轻工作压力,特殊的必须处理的工作就应该亮绿灯,让他们去完成应该完成的工作。在做完一个项目以后,项目经理就应对这个人员进行及时的评价。以正面的评价为主,在个人发展上给予建议。从知识结构、人际交往能力、工作方法以及工作态度等方面给出建议。

三、非正式的沟通

从某种程度上来说,冲突也是必要的。针对事件的冲突,可以让团队人员建立一种工作的状态。当然,冲突的建立必须是以工作为前提。每天的沟通会在加快人员了解中起着非常重要的作用。团队人员针对问题, 发表自己的.意见和观点。同时, 通过一些活动本身,逐渐在团队人员大脑里面形成一种习惯,在发生冲突的时候,就仅限于事,而不是人。而在一些人员的语言技巧以及一些相关字眼使用方面,采取非正式的沟通,让团队人员在今后的相处上更加和谐。对于一个团队来说,每个人的压力都很大,通过活动来减少压力是必不可少的。在活动的同时,建立一种非正规的沟通渠道, 从而促进团队成员的相互信任和理解,减少摩擦。 目前社会上也有许多关于团队合作、磨练的机构,比如拓展训练、野外生存、极速运动等。

中水电集团在京沪高速铁路项目经理部团队进行的非正式沟通方面具有比较典型的范例。他们在入场之初就请来了电子科技大学的专业团队训练机构,把项目经理部人员分成几个小分队,每个小分队为一个小集体,有自己的精神口号。通过为期一个星期的拔河、捉迷藏等活动,让这些来自五湖四海、具有不同文化背景的人彼此互相了解,并在学和玩中加强了沟通和了解,为项目工作的顺利开展奠定了基础。在项目中期的时候,也就是项目大干快上100天最艰难的时候,为了凝聚团队力量,他们再次找来专业机构,整合项目经理部机构和工区人员,一起到外面的训练营地进行拓展训练。队员们在艰苦的训练中,经受了考验,磨练了意志,学会了彼此的照顾和关心,为项目在艰难时刻的顺利推进铺平了道路。

四、项目经理的绝对权利

项目经理一般具有这样几种权利: 职位权, 即公司对其职位的定位; 强制权,即向团队成员下命令的权利;奖励惩罚权利 即全面控制能力;专家权力,专业领域能力强,让人信服;感召力,即个人魅力, 沟通、协调方面的能力;参照权利评审和汇报权,参照和利用领导的影响力。

中水电京沪高速铁路项目经理部由于其人员结构特点、临时性原则,项目经理的绝对权力利用的较好。他们通过在集团内部招聘或抽调职能人员,外部招聘部分铁路技术、管理人员组成管理机构,由项目经理指挥,独立性大;来自五湖四海的项目管理班子成员通过集团协调,直接调动其工作关系至集团路桥公司,与原所在单位断绝关系;项目的其他管理人员本着“项目管理组织与项目同寿命”的原则,项目结束后机构撤消,所有人员仍回原所在部门和岗位。

这是按照对象原则组织的项目管理机构,可独立地完成任务,相当于一个"实体"。企业职能部门处于服从地位,只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此,它要求项目经理素质要高,指挥能力要强,有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。

这种整合方式由于项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家,他们在项目管理中配合,协同工作,可以取长补短,有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用;各专业人才集中在现场办公;减少了扯皮和等待时间,办事效率高,解决问题快;项目经理权力集中,运权的干扰少,故决策及时,指挥灵便。

一些做得成功的企业,如上海大众。其关键因素在于:在构建团队的过程中,项目经理的权力非常大。调配资源方面、奖惩权、辞退权上都有很大的发挥。所以,在实施项目的过程中也就不存在外来的阻力, 项目实施也就非常顺畅。一个项目的结束,对于这些人员的管理也应作进一步的完善。 社会人员应结清利益关系, 同时建立长久的关系, 为以后的再合作打下基础。对一些要回到原来部门的人员,必须给出相应的评价,反馈到原部门领导。 而一些需要锻炼的人,必须让他对整个项目进行汇总,有意识的锻炼他们,对他们进行培训。这样才能让一个临时组建的团队既有好的开始又能成功结束。

【拓展】 项目管理和组织实施方案

为规范管理,逐步实现管理标准化、规范化,办事程序化,确保本院进入持续、稳定、健康发展轨道,特制定本方案。

一、本方案拟按现代企业经营管理模式,结合医院特点制定。

二、本方案为保持本院工作连续性,以不打乱现有格局为前提,提出本初步方案,作为向现代化企业(医院)管理模式过渡,为今后深化改革,与国际接轨打基础。

1、指导思想

以市场为导向,以科技为先导,以“诚信、济民”服务为根本,以满足人们日益增长的需要,保障社会效益前提下,求得经济技术效益最大化。

2、办院方针

坚持“服务质量第一,保障人民生命健康第一”的经营方针,切实维护病员合法权益;在内部实行以人为本,以德为先,以服务为前提,树立“济民医院为人民”的经营理念。一切为了人民的健康,时时刻刻为病人着想,坚持做到“病人至上,服务至上。”

3、办院宗旨:关注健康,促进提高全民健康水平。

4、核心理念:诚信济民 诚信:以诚待人、务实守信 济民:实惠于民、求得人心

5、商业信条:信誉第一,说到做到,承诺兑现,不打折扣;诚信务实,济民长久,不图一时。

6、服务宗旨:仁爱行医,真诚待人。急病人所急,想病人所想;给病人以爱,帮病人所求;解病人所难,慰病人之心。

7、企业精神:团队、协作、创新、奉献

〃团队精神:提倡集体英雄主义,讲究集体荣誉感,维护济民整体形象。〃协作精神:倡导分工合作,优势互补,全院上下一盘棋,团结奋进。 〃创新精神:紧跟时代,与时俱进,克难奋进;创新求发展,学习求进步。 〃奉献精神:从我做起,小事做起,吃苦耐劳,乐于奉献。

8、大局观念:立足当前,着眼长远,顾全大局,维护集体。 从济民根本利益和长远发展出发考虑问题,对待病人,处理问题。

9、做事原则:诚信务实、严细认真、不求虚名、但求务实。

10、工作作风:细致、认真、高效〃细致:对人对事对病人观察细致,判断仔细;诊断用药、护理手勤心细 〃认真:工作严肃认真,时刻牢记“责任”、“使命”、“诚信济民”。〃高效:工作不拖延,不推诿,日事日毕,讲求时间效益;对病人牢记“时间就是生命”。

11、人格魅力:谦虚谨慎,胸怀坦荡,尊重他人,相互信赖。

12、职业道德:诚信为本 取信于人 医德高尚

诚信为本:宁可人负我,不可我负人;光明正大做事,清清白白做人。

取信于人:宁可失金钱,不可失信誉,不谋私,不损人,不误事。

医德高尚:热情和蔼,仁爱关怀,不论尊卑,一视同仁, 耐心答疑,专业指导, 科学诊断,谨慎用药,尽心护理,全程跟踪。

13、行为规范:

A、礼仪:微笑相迎,点头致意,热情接待,礼貌迎送。

B、形象:衣冠整洁,着装整齐,男不留长发,女不化浓妆。医务人员一律着统一工装上班。对外表现出济民整体素质形象。

C、语言:轻声细语,语调柔和,语气亲切感人,杜绝高频噪声。对内对外,一切使用文明礼貌用语。

“您好,请问您有什么事?需要帮忙吗?”“我能为您做点什么?”

忙的时候:“对不起,请稍候。”

商量工作的时候:“对不起,打搅一下,有件事请帮帮忙。“有件事需要您支持,请帮帮忙。”

来客接待的时候:“请,这边走”;“请随我来”;“请进、请坐、请用茶”

送客的时候:“请慢走。”

对病人不要说“再见”。

D、服务:

〃态度“ 对病人耐心解答疑问,冷静对待责难; 慎重处理问题,细心诊断病情。

〃心理 ”多一点同情,少一点讽刺; 多一点理解,少一点埋怨;多一份热情,少一份冷漠; 多一份责任,少一点推诿。

作为医护人员,对病人做到“四尽一心”。 “尽职、尽责、尽心、尽力,奉献爱心”

准则:“五不” 不欺生;不以貌取人; 不乱加价加项; 不违犯承诺、设置障碍; 不顶撞病人。

14、标语口号

〃打造特色专科品牌,建设诚信济民医院“;

〃走进济民、走进健康家园,享受诚信济民服务、保您一生平安”;

〃感受温馨服务、塑造健康人生“;

〃济民腾飞,从我做起,从现在做起”;

〃品牌是基础、品质是核心、服务是保障“;

〃同心同德、团结奋进、创建一流诚信济民医院”;

〃以一流的团队、一流的设备、一流的管理,创造一流的效益“。

三、经营战略

1、总体战略:

夯实基础,内引外联,稳健经营,持续发展 ,夯实基础:

A、强化基础管理,实现管理标准化、规范化,办事程序化;

B、硬件设施配套完善;

C、不断提高人力资源整体素质,形成团队核心竞争力。

现代企业竞争的核心是人才之争。谁拥有一流的人才队伍,谁就掌握了决胜的主动权。对济民而言,更是如此。

目前,摆在我院面前的首要任务是努力提升人力资源整体素质。走专家办院路线,各医务科室主力必须是具有一定理论水准和丰富的临床实践经验的专家;是中高级复合型的人才。只有这样才能适应当今医疗市场竞争的需要,才能在竞争中占主动。

工程项目管理组织形式有哪些?

工程项目管理组织是指为了实现工程项目目标而进行的组织系统的设计、建立和运行,建成一个可以完成工程项目管理任务的组织机构,建立必要的规章制度,划分并明确岗位、层次、责任和权力,并通过一定岗位人员的规范化行为和信息流通,实现管理目标。

工程项目管理组织是在整个工程项目中从事各种管理工作的人员的组合。工程项目的业主、承包商、设计单位、材料设备供应单位都有自己的工程项目管理组织,这些组织之间存在各种联系,有各种管理工作、责任和任务的划分,形成工程项目总体的管理组织系统。这种组织系统和工程项目组织存在一致性,故一般情况下并不明确区分工程项目组织和工程项目管理组织,而将其视为同一个系统。

项目组织与管理

(一)组织机构

新一轮全国油气资源评价工作设立了领导小组、项目工作组、技术专家组和项目办公室,负责项目的组织和实施。

领导小组是油气资源评价工作的组织领导和决策机构,由国土资源部、国家发展和改革委员会及财政部主管领导任组长,成员由三部委主管司局、主要项目承担单位的领导以及技术专家组首席专家组成。负责新一轮全国油气资源评价工作的组织和领导,审定项目工作组、技术专家组的组成人员和项目办公室负责人等重大事项,审定总体设计、实施方案、管理办法、经费预算、评价成果及成果发布。

技术专家组由国内44位石油、地质和经济等方面的院士、专家组成。全面负责资源评价工作质量和技术把关、指导工作。

项目工作组是协调、督察机构,成员由三部委主管司局、项目承担单位有关部门的负责人组成。负责审议总体设计、实施方案、管理办法、经费预算,协调项目承担单位间的工作关系,审议资源评价工作中的重要问题,监督、审查油气资源评价工作进展情况等。

项目办公室是资源评价的日常工作机构,由三部委主管司局、项目承担单位的有关工作人员组成。负责拟定资源评价项目总体设计、管理办法;编写实施方案、优选评价单位、组织子项目设立、实施、日常检查、评审验收和考核奖励;负责专家的联络和协调,为专家组开展工作提供服务;直接组织开展有关重点项目的评价与研究;负责资源评价工作原始资料及成果整理、汇总和归档;承办有关会议事项,负责公文、财务、保密、外事等管理工作;完成领导小组、技术专家组、项目工作组交办的其他事项。编写一级项目和总项目成果报告。

(二)项目管理办法

为了保证油气资源评价工作的顺利进行,根据立项、质量、经费、培训、项目验收等大量管理工作的需要,拟定了新一轮全国油气资源评价项目组织机构工作规则、项目管理办法和项目经费管理办法。国土资源部办公厅以文件形式印发各评价单位执行。

项目管理组织结构形式有哪些

项目管理的常见组织形式主要有三种类型:

1.职能式

当今世界上最普遍的组织结构是基本的层次组织。职能组织结构是由这是一个标准的金字塔结构,高层管理者位于金字塔的顶部,中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。

这一组织结构通常被划分为不同的职能单元,如工程、研究、财务和行政等,因而这种结构又常被称为“职能结构”。

(1)职能式组织方式的长处:将类似的资源集中使用,为相互支持创造了条件。

(2)职能式组织方式的缺点:当涉及多个项目时,这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突;项目协调比较困难。

2.项目式

与层次化相反,项目式组织是一个单目标的垂直组织方式。在项目化组织方式中,为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分(项目化组织的内部结构仍然是功能化的),并建立以项目经理为首的自控制单元。

项目经理在项目实施方面被赋予相当大的权力,并且可以调动整个组织内部或外部的资源。项目的所有参加人员在项目实施过程当中都被置于项目经理的直接掌握之中。

(1)项目化组织的优点:目标的单一和命令的协调。

(2)项目化组织的缺点:由于资源独占,可能造成资源浪费。

3.矩阵式

矩阵化组织方式是一种多元化结构,力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点。

它在标准的垂直层次结构上,叠加了项目协调员形成的侧向或水平结构,矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。

(1)矩阵化组织的优点:通过项目协调员使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、以及项目目标的可见性。

(2)矩阵化组织的缺点:中层管理人员为两个以上的主管工作,当有冲突时,可能处于两难困境。

项目管理如何组织

对于企业来说,合适、高效的组织架构能够最大限度地释放企业的能量,使组织更好发挥协同效应。在项目管理中,主要有职能型、矩阵型、项目型、简约型、虚拟型、混合型等组织结构,其中,职能型、矩阵型和项目型是比较常用的三种组织架构。

职能型组织

在企业内部,通常都会有按职能划分的部门,如市场部、研发部、产品部等。将某个项目放到现有的某个职能部门内部去做,这就是项目管理中的职能型组织结构。

职能型组织结构中的项目经理由职能经理兼职,不会另外成立专门的项目部,一般适用于小型、单一且专一的项目,员工可以兼顾项目工作和职能工作。

项目型组织

在项目型组织中,除了PMO(项目管理办公室)外,没有其他的职能部门。整个组织都实行项目化管理,根据需求设众多的临时项目部,一般适用于大型的跨专业项目。

矩阵型组织

矩阵型组织既能按职能划分出一些永久的部门,又能根据需求组建临时的项目部(从永久的职能部门中抽调人员),是职能型组织和项目型组织的结合,是目前最常用的一种组织结构,

矩阵型组织中的项目成员一般需要接受项目经理和职能经理的共同领导。

关于项目组织管理和项目组织管理机构图的介绍到此就结束了,不知道你从中找到你需要的信息了吗 ?如果你还想了解更多这方面的信息,记得收藏关注本站。

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  • 64人参与,2条评论
  • 舜安波  于 2022-11-24 05:39:21   回复
  • 脑里面形成一种习惯,在发生冲突的时候,就仅限于事,而不是人。而在一些人员的语言技巧以及一些相关字眼使用方面,采取非正式的沟通,让团队人员在今后的相处上更加和谐。对于一个团队来说,每个人的压力都很大,通过活动来减少压力是必不可少
  • 百里骞信  于 2022-11-24 09:41:08   回复
  • 此的照顾和关心,为项目在艰难时刻的顺利推进铺平了道路。 四、项目经理的绝对权利 项目经理一般具有这样几种权利: 职位权, 即公司对其职位的定位; 强制权,即向团队成员下命令的权利;奖励惩罚权利 即全面控制能力;专家权力,专业领